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3. Grundlagen der Qualitätsorganisation

Damit die Qualität, die der Straßenbaulastträger vorgibt, nach Fertigstellung einer Straße auch tatsächlich erreicht wird, müssen viele Mosaiksteine jeder für sich und alle aufeinander abgestimmt werden. Man kann die einzelnen Mosaiksteine wie Zahnräder in einem Getriebe auffassen. Bei einem Getriebe erscheint es selbstverständlich, daß alle Zahnräder mit der richtigen Geschwindigkeit und in der richtigen Richtung drehen. Gelingt dies nicht, so führt dies zum „Sand im Getriebe“. Es hakt und stockt mit der Folge eines wie auch immer gearteten Qualitätsmangels. Für jedes „Zahnrad“ muß eine geeignete „Geschwindigkeit“ und „Drehrichtung“ gefunden werden. Diese Aufgabe kann nur mit einem entsprechenden Aufwand an Organisation bewältigt werden.

Ob es sich um eine Autobahn, eine Kreisstraße oder einen Wirtschaftsweg handelt, ob um Neubau, Unterhaltung oder Erneuerung – stets sollten die Vertragspartner Auftraggeber und Auftragnehmer gleichermaßen ein Interesse daran haben, daß die Anforderungen erfüllt werden, die für das Bauwerk festgelegt wurden.

Dieses Ziel läßt sich mit geringem Risiko erreichen, wenn von Beginn an nach dem Prinzip gearbeitet wird, Fehler möglichst zu vermeiden oder aber so früh wie möglich zu entdecken und zu beseitigen. Hierzu ist es notwendig, daß man auch Einfluß auf den Ablauf der einzelnen Tätigkeiten nehmen kann. Und in der Tat ist beiden Vertragspartnern in allen Phasen diese Einflußnahme gegeben. Grundlage hierfür bieten zum einen der Bauvertrag auf Basis der VOB und zum anderen das Technische Regelwerk.

Ein fertiges Konzept zur Organisation der Qualität wird hier nicht vorgestellt. Vielmehr werden in diesem und den nachfolgenden Kapiteln Denkanstöße und Richtungen aufgezeigt werden, die zum Verständnis für die Notwendigkeit der Qualitätsorganisation und zur Hilfestellung bei der Umsetzung beitragen sollen.

Zunächst werden die wesentlichen Voraussetzungen vorgestellt. Diese sind:

  • Fachwissen

  • Qualitätsdenken

  • Information.

Fachwissen

Ohne Fachwissen ist kein geordneter Arbeitsablauf und kein Verständnis für mögliche Fehlerauswirkungen denkbar. Fachwissen wird aufbauend auf die (Schul)Ausbildung, durch Einweisung in eine Tätigkeit sowie durch Fortbildung und Erfahrung bei Ausübung der Tätigkeit gebildet. Wichtig ist nicht eine möglichst hohe Bildungsstufe, sondern ein der jeweiligen Tätigkeit angemessener Wissensumfang.

Ein Mitarbeiter muß in die Lage versetzt werden, seinen Aufgabenbereich und die aus seiner Tätigkeit resultierenden Folgen fachlich abschätzen zu können. Erst dann kann er Fehlerquellen frühzeitig erkennen und von der Notwendigkeit bestimmter Maßnahmen oder Einschränkungen überzeugt werden. Und erst dann kann er auch für seine Fehler verantwortlich gemacht werden.

Aus dieser Tatsache entsteht die

Pflicht jeder Führungsebene, den Aus- und Weiterbildungsbedarf von Mitarbeitern zu planen und umzusetzen.

Zur Erläuterung sind nachfolgend zwei Beispiele aufgeführt. Sie sollen für zahlreiche Fälle stehen, die in der täglichen Praxis auftreten. Sie sind als Anregung und nicht als Anschuldigung zu verstehen. Vielmehr soll deutlich werden, daß mangelndes Fachwissen überall zu Fehlern mit nachfolgenden Qualitätseinbußen führen kann.

Beispiel 1

Als Mitarbeiter in einem Asphaltmischwerk werden vorwiegend Schlosser, Elektriker; Verfahrensmechaniker o. ä. eingestellt. Mit dieser Ausbildung sind sie nach einer Einweisung und einer Einarbeitungsphase in der Lage, Asphaltmischgut nach Anweisung herzustellen und die Produktionsanlagen weitgehend ohne fremde Hilfe betriebsbereit zu halten. Unterstützt werden sie in der Regel von Kollegen mit nichttechnischer Ausbildung.

Leider treten immer wieder Mängel im Asphalt auf, weil Abweichungen von den Vorgaben ignoriert oder in Kauf genommen werden. Als Begründung wird häufig angeführt: „Das haben wir schon oft so gemacht und bisher ist noch nie etwas passiert.“ oder „Der Kunde hat ausdrücklich verlangt, daß der Asphalt mindestens 200° C heiß sein soll.“

Solche und ähnliche Reaktionen zeigen deutlich auf, daß hier mangelnde Kenntnis über die Eigenschaften des Produktes, also des Asphaltmischgutes, besteht. Eine Zusatzschulung im Asphaltlabor könnte beispielsweise Abhilfe schaffen. Mit dem dadurch erworbenen Wissen kann der Mitarbeiter im Asphaltmischwerk die möglichen Auswirkungen von Abweichungen der Temperatur, der Korngrößenverteilung, des Bindemittelgehaltes usw. überblicken. Er ist nun in der Lage, den möglichen Schaden vorauszusehen, der dem Kunden, dem Bauunternehmer, und in der Folge zwangsläufig auch dem Asphalthersteller, also ihm selbst, entstehen kann.

Man kann erwarten, daß derart ausgebildete Mitarbeiter bewußter auf Abweichungen von den Sollwerten achten und reagieren. Gleichzeitig können sie Kunden fachlich fundiert auf „unsinnige“ oder unqualifizierte Forderungen hinweisen.

Beispiel 2

Für jede Baumaßnahme werden in der Straßenbauverwaltung oder in Ingenieurbüros Leistungsbeschreibungen aufgestellt. In der Regel verwenden die betreffenden Sachbearbeiter Standardtexte aus dem Standardleistungskatalog oder Vorlagen aus vorangegangenen Baumaßnahmen. Bei dieser Vorgehensweise schleichen sich häufig fehlerhafte oder widersprüchliche Vorgaben ein, was z. B. die Wahl der Mischgutsorten betrifft. Beispielsweise wird für Knotenpunkte ein normaler Asphaltbeton ausgeschrieben, obwohl in diesen Fällen wegen besonderer Beanspruchung ein mit „S“ gekennzeichneter Asphaltbeton oder ein Splittmastixasphalt angebracht ist.

Das Problem liegt hier darin, daß die Sachbearbeiter – meist Ingenieure – zwar gute Kenntnisse über die Abläufe auf der Baustelle und die notwendigen Teilleistungen besitzen. Leider fehlt aber asphalttechnologisches Wissen. Nur mit diesem Wissen, das durch Weiterbildung gezielt erworben werden muß, kann die Leistungsbeschreibung für Asphaltpositionen anforderungsgerecht aufgestellt werden. Gleichzeitig wird ein Sachbearbeiter mit diesem Fachwissen aufgeschlossener reagieren, wenn ein Auftragnehmer aufgrund einer fehlerhaften Mischgutvorgabe mit Recht Bedenken anmeldet und Alternativen vorschlägt.

Qualitätsdenken

Mit Qualitätsdenken ist die Grundhaltung gemeint, die man gegenüber der Qualität einnimmt. Ideal ist hierbei die Einstellung:

Eine derartige Grundhaltung ist ausschließlich eine Sache des Kopfes. Damit ist zunächst der Kopf jedes einzelnen gemeint. Jeder muß für sich erkennen und festlegen, wie er zur Qualität steht. Mit Kopf ist im übertragenen Sinn aber auch die Führungsspitze von Organisationseinheiten gemeint, z. B. der Kopf eines Bauunternehmens, eines Straßenbauamtes, eines Ingenieurbüros, einer Prüfstelle usw. Die Einstellung der Entscheidungsträger spiegelt sich im allgemeinen in der Einstellung der Mitarbeiter wider. Zeigt ein Vorgesetzter kein Interesse an Qualität, oder spricht er zwar über Qualität, handelt aber nicht danach, dann werden bei den Mitarbeitern die Fehlerquote  steigen und das Interesse am Ergebnis und Erfolg der eigenen Leistung abnehmen. Macht ein Vorgesetzter allerdings deutlich, daß er Qualität erreichen will und verfolgt er dieses Ziel auch konsequent, so aktiviert er zumeist auch das Qualitätsbewußtsein seiner Mitarbeiter. Um diese Aktivität aufrecht zu erhalten oder gar auszudehnen, bedarf es einer systematischen Vorgehensweise. Der Wille zur Qualität ist hierbei aber der notwendige Ausgangspunkt.Eine derartige Grundhaltung ist ausschließlich eine Sache des Kopfes. Damit ist zunächst der Kopf jedes einzelnen gemeint. Jeder muß für sich erkennen und festlegen, wie er zur Qualität steht. Mit Kopf ist im übertragenen Sinn aber auch die Führungsspitze von Organisationseinheiten gemeint, z. B. der Kopf eines Bauunternehmens, eines Straßenbauamtes, eines Ingenieurbüros, einer Prüfstelle usw. Die Einstellung der Entscheidungsträger spiegelt sich im allgemeinen in der Einstellung der Mitarbeiter wider. Zeigt ein Vorgesetzter kein Interesse an Qualität, oder spricht er zwar über Qualität, handelt aber nicht danach, dann werden bei den Mitarbeitern die Fehlerquote steigen und das Interesse am Ergebnis und Erfolg der eigenen Leistung abnehmen. Macht ein Vorgesetzter allerdings deutlich, daß er Qualität erreichen will und verfolgt er dieses Ziel auch konsequent, so aktiviert er zumeist auch das Qualitätsbewußtsein seiner Mitarbeiter. Um diese Aktivität aufrecht zu erhalten oder gar auszudehnen, bedarf es einer systematischen Vorgehensweise. Der Wille zur Qualität ist hierbei aber der notwendige Ausgangspunkt. 

Qualität fordern und Qualität fördern!

Qualitätsorientiert handeln

In Bild rechts ist ein Ablaufschema für qualitätsorientiertes Handeln aufgebaut. Dieses Schema kann man auf beliebige Organisationsformen und -größen anwenden. So kann ein Straßenbauunternehmen oder ein Ingenieurbüro ebenso nach diesen Prinzipien arbeiten wie eine Straßenbauverwaltung oder eine Prüfstelle. Andererseits muß es aber auch von einer kleinen Einheit innerhalb der größeren Organisation beachtet werden. Dies kann z. B. ein Asphaltmischwerk, eine Einbaukolonne oder eine planende Projektgruppe sein. Letztlich gilt das Schema auch für das individuelle Handeln Einzelner.

Ausgangspunkt ist der Wille, Aufträge so zu Ende zu führen, daß die erzielten Leistungen allen mit den Aufträgen verknüpften Anforderungen entsprechen. Zur Umsetzung dieses Willens bietet sich die dargestellte Handlungskette an.

Nach dem Grundsatz „Erst Denken, dann Handeln“ ist es zunächst angebracht, sich mit dem Inhalt des Auftrages oder der Aufgabe gründlich auseinanderzusetzen. Erst nachdem neben den eindeutig festgelegten auch die stillschweigend vorausgesetzten Forderungen bekannt sind, kann mit der Planung der Ausführung begonnen werden. Notfalls kann man beim Auftraggeber oder Aufgabensteller auch einmal Rückfragen stellen.

Planen bedeutet, den Ablauf der Auftragsbearbeitung zu organisieren. Das wesentliche dieser Tätigkeit besteht darin festzulegen, wer was wie und bis wann auszuführen hat. Anschließend müssen die getroffenen Festlegungen umgesetzt werden. Damit beginnt der eigentliche „produktive“ Ausführungsteil.

Rahmen für qualitätsorientiertes Handeln.

Das oder die Ergebnisse aller Tätigkeiten sind darauf zu überprüfen, ob sie in Übereinstimmung mit den Anforderungen abgewickelt wurden. Spätestens jetzt sind im Falle von Abweichungen oder bei Feststellung von erhöhtem Fehlerrisiko Korrekturen notwendig. Dies trifft sowohl für die Organisation, als auch für die Umsetzung und die Überprüfung zu. Die Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten führt zu einem immer höherem Beherrschungsgrad der Tätigkeiten, die die Qualität der fertigen Leistung bestimmen.

Unerläßlich ist in diesem Zusammenhang ein Mindestmaß an Dokumentation. Die Dokumentation kann beispielsweise als Nachweis gegenüber dem Auftraggeber oder Dritten nützlich sein. In vielen Fällen, z. B. der Eigenüberwachung, wird sie sogar vorgeschrieben. Schließlich können Aufzeichnungen auch bei der Ursachenforschung helfen, um Fehler aufzuspüren, die zu Qualitätsmängeln geführt haben, aber auch bei positiven Entwicklungen.

Der Umfang der Dokumentation sollte auf das notwendige Maß beschränkt sein. Hinweise hierzu können die FGSV/DAV–Leitfäden Qualitätsmanagement „Asphalt Herstellen“, „Oberbauarbeiten“ und „Planungsleistungen“ geben.

Ein derartiges qualitätsorientiertes Handeln läuft nach einem kreislaufartigen System ab. Auch hier drängt sich der Vergleich mit einem Zahnrad auf, das sich mit der richtigen Geschwindigkeit in die richtige Richtung drehen muß. Zur Aufrechterhaltung dieser Bewegung wird Energie benötigt, die zunächst als „innerer Antrieb“ durch den Willen zur Qualitätserreichung vorhanden ist. Mit der Zeit allerdings muß „Brennstoff“ von außen zugeführt werden. Sonst erlahmt die Bewegung. Dieser Brennstoff kann durch Anerkennung oder Bestätigung guter Leistungen, wenn angebracht auch durch positiv kritische Rückmeldungen eingebracht werden. Die Rückmeldungen müssen aber von demjenigen ausgehen, der den Auftrag erteilt hat, also z. B. vom Prüfstellenleiter zu seinen Mitarbeitern, von der Einbaukolonne zum Mischwerk, vom Bauleiter zur Einbaukolonne, von der Unternehmensleitung zur Bauleitung und auch vom Auftraggeber zum Auftragnehmer. Nur solche Rückmeldungen, die einem Einzelnen oder einer Gruppe, einem Team, ein Erfolgserlebnis vermitteln, schaffen Beweggründe (= Motivation), weiter am Rad mitdrehen zu wollen.

Information

Dritte wichtige Voraussetzung innerhalb der Qualitätsorganisation ist die Information. Erst durch Information werden Fachwissen und Qualitätsdenken aktiviert und nutzbar gemacht. Ohne die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort bleiben die beiden zuerst genannten Voraussetzungen gleichsam brach liegen oder werden falsch genutzt. Damit ist der Qualitätsmangel kaum noch zu verhindern. Ein Beispiel aus der täglichen Praxis des Asphaltstraßenbaus soll dies verdeutlichen.

Im Bild unten sind die wichtigsten Tätigkeitsfelder zum Asphaltstraßenbau aufgeführt. Die Pfeilverbindungen sollen den Informationsfluß zwischen den Feldern kennzeichnen. Die Informationen fließen fast immer in beiden Richtungen. Unter solchen Informationen kann man sich z. B. Auftrag und Leistung, Anfrage und Antwort oder Rückfrage oder schlicht eine Nachricht vorstellen. Im folgenden Beispiel soll für eine typische Fragestellung der notwendige Informationsfluß nachvollzogen werden. Diese Fragestellung lautet:

„Wie kann sichergestellt werden, daß beim Einbau der Deckschicht tatsächlich ein geeignetes Asphaltmischgut zur Verfügung steht?“

Das Technische Regelwerk (hier: ZTV Asphalt-StB) empfiehlt für bestimme Beanspruchungen zweckmäßige Mischgutarten und -sorten. Diese sind vom Auftraggeber (AG) bei der Aufstellung der Leistungsbeschreibung zu beachten. Mit der Leistungsbeschreibung gelangt die Information zum Bauunternehmer (BU), der nach Auftragserteilung zum Auftragnehmer (AN) wird. Der AN wiederum wendet sich an einen Asphalthersteller, der den Asphalt liefern soll und der über die beabsichtigte Zusammensetzung den Bericht über eine Eignungsprüfung vorlegen muß. Der Asphalthersteller schaltet daher eine (eigene) Prüfstelle ein, an der die Eignungsprüfung erstellt wird. Den Prüfbericht legt der Asphalthersteller dem AN und dieser dem AG vor. Beide schließen auf Basis der Werte der Eignungsprüfung eine Vereinbarung über das für die Deckschicht einzubauende Asphaltmischgut.

Der Asphalthersteller benötigt nun wieder eine Bestätigung darüber, daß er Asphalt nach den Werten seiner Eignungsprüfung liefern kann. Spätestens jetzt sollte er auch wissen, wann, in welcher Menge und wohin die Lieferung erfolgen soll. Diese Angaben muß er seinem Mischwerk mitteilen, das den Asphalt termingerecht herstellen soll. Die gleichen Informationen (was, wann, wieviel, wohin?) müssen natürlich auch auf der Baustelle vorliegen. Personal- und Geräteeinsatz für den Einbau müssen koordiniert werden. Die direkte Verbindung zwischen Baustelle und Mischwerk bietet sich an.

Informationsfluß bei der Abwicklung einer Baumaßnahme

Dieses Beispiel macht deutlich, wie wichtig Informationen für einen reibungslosen Ablauf sind, und wie schnell allerdings auch falsche oder fehlende Information fast unvermeidlich zu Einbußen bei der Qualität führen.

Falsche oder widersprüchliche Angaben in der Leistungsbeschreibung sollten z. B. spätestens in der Prüfstelle vor Erstellung der Eignungsprüfung erkannt und angesprochen werden. Der Definition der Eignungsprüfung entsprechend müssen Anforderungen und Verwendungszweck des Asphaltes der Prüfstelle genau bekannt sein. Ansonsten könnte sie keine Empfehlung für seine Zusammensetzung und Eigenschaften abgeben. Eine weitere Fehlerquelle bilden häufig auch die Verwendung unterschiedlicher Deckschichtsorten in einer Baumaßnahme. Werden z.B. für einen Knotenpunktausbau ein AB 0/11 S und für die untergeordneten Nebenflächen ein „normaler“ AB 0/11 vorgesehen, so müssen auf der Baustelle exakte Informationen über die zugeordneten Teilflächen bekannt sein. Andererseits muß auch im Mischwerk exakt bestellt werden, damit dort keine Verwechslung der beiden Mischgutsorten auftritt.

Zu dem eben genannten Beispiel existiert ein Hilfsmittel, das zur Anwendung besonders empfohlen werden kann. Im FGSV-Arbeitskreis 7.5.5 „Gütesicherung“ wurde eine Übersicht „Technische Vorgaben für Asphaltschichten im Straßenbau“ erarbeitet. Sie besteht aus einem Teil für den Ausschreibenden und einem Teil für den Ausführenden. In dieser Übersicht sollen alle Informationen zu den Anforderungen an die Asphaltschichten einer Straßenbaumaßnahme gebündelt festgehalten werden. Sie kann dann als „Laufzettel“ (allerdings ohne vertragsrelvante Bedeutung) dem Bauvertrag beigefügt und vom Auftragnehmer den nachgeordneten Stellen weitergereicht werden. So wird eine gute Basis dafür geschaffen, daß überall die gleichen Informationen vorliegen. Beide Seiten der Übersicht sind als Anlagen abgedruckt.

Zusammenfassung

Qualität kann nur auf Basis von Fachwissen, Qualitätsdenken und Informationsfluß organisiert werden. Diese drei Säulen stehen in einer direkten Dreiecksbeziehung zueinander. Ohne Informationen kann Fachwissen und Qualitätsdenken nicht angewendet werden. Ohne Qualitätsdenken sind das beste Fachwissen und die vollständigste Information wertlos. Und ohne Fachwissen schließlich besteht keine Möglichkeit Qualitätsdenken richtig umzusetzen und Informationen zielgerecht zu bewerten.


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